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94年度売上高のうち50％を占めたハードウェアは、現在は40％にとどまる。

一方でサービス部門が現在28％と急成長。 ハード偏重の企業経営からの脱却をはかっている。
グローバル化の進展とともに、総合型のビジネスを展開していた企業は、急速に業績が悪化した。 典型的なのは、コンピュータ業界におけるIの例である。
周知のように、Iは大型コンピュータからパソコン、半導体を製造し、OSも作る総合型の事業を展開していた。 1980年代前半の時点では、Iがあまりにも強く、独占的なシェアを維持していたため、この巨大企業に対して、司法当局は、「Iは独禁法に抵触するので分割すべきだ」と主張したほどだった。
それほどIの力は圧倒的だった。 当時は、コンピュータ産業におけるI帝国がその後、経営危機に追いやられるとは、誰一人として想像すらできなかった。
しかし、90年頃になると、「ウィンテル連合」MソフトのWとIのマイクロプロセッサがセットでパソコンに組み込まれるようになったことから、この名称が生まれた。 急速に力をつけ、コンピュータのダウンサイジングの流れに乗り遅れたIは、大幅赤字に転落してしまった。
他方、WとIのマイクロプロセッサーが組み込まれたパソコンでないと、ソフトが動かない状況になったため、MソフトとIはたちまちパソコン業界の巨人として君臨するようになった。 この頃から、事業ポートフォリオ戦略のような総合主義的な考え方から、コア・コンピタンスを持っている企業同士が連携して、総合型の企業を打ち負かすパターンが支配的になった。
もっとも、Iは3年ほどで猛烈なリストラを断行し、ビジネスモデルも改めたので、再び黒字企業に復活している。 このようなコア・コンピタンス経営が根づく流れの中で、総合型ビジネスを展開してきた日本の大企業の多くは、コア・コンピタンス経営に転換できないでいる。

グローバリゼーションに対応する自己改革とともに、ここで述べたデジタル情報革命に対応する自己改革、このふたつの改革が同時に要求されているのである。 最近では、これらふたつのビジネス環境の変化に対応した改革の必要性は理解されてきてはいるが、必ずしも実行は伴っていない。
そのため、日本企業の収益力は国際的にみても記録的な低水準にある。 日米欧大企業のROE（株主資本収益率）の数値には大差がついている。
日米の格差は7倍、日独間でも4倍の差がついている。 つまり、コア・コンピタンス経営の構築と情報投資で日本に先行しているアメリカ企業のROEの高さに比べて、日本企業の収益率がきわだって低い状態が続いているわけだ。

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